近期，一位做数字化咨询的老王遇到了一个头痛的问题，说他的团队近期接了一个大单——大型的数字化转型规划。老王带领团队奋战了几个月，各种业务摸排、信息化调研、高层领导访谈……,应做尽做了。

终于方案初稿出来了。但是做方案汇报的时候，这版方案被客户方领导给否掉了，客户认为他们规划的方案是“信息化方案”而非“数字化方案”。

老王一下子懵了。他在企业信息化推广应用领域有近二十年工作经验，对信息化、自动化、数字化等各项知识和技术都很熟悉，曾就职某世界知名咨询公司，主导过N多企业大型ERP系统的规划和实施，在信息化、数字化领域算得上是身经百战的“老专家”了。按理说，以老王的能力和经验，搞定这样一个咨询项目，并不难。没想到，却在信息化、数字化边界上栽了跟头。

客户单位认为老王给出的方案还是传统ERP那一套：业务调研-蓝图规划-流程设计-功能设计-数据准备等等，而客户希望看到的是全域数字化解决方案，用数据来驱动业务，而并不是让人去适应系统。对此，老王吐槽回说：这个客户信息化基础比较薄弱，虽然有一些信息化系统，但基本都是点状应用，系统之间没有联通，业务流程之间存在大量的断点，缺乏端到端集成，基础数据质量层次不齐，信息孤岛问题严重，很多数据还缺失……，这种现状下，先解决系统层面的流程断点问题、信息孤岛问题，这没问题呀！现在有不少企业业务连数据积累都没有，怎么驱动业务？信息化亦不就是数字化？

01 “客户”说的对，信息化 ≠ 数字化

1、信息化的定义和本质，“信息化”笔者理解是“业务数据化”。即：对企业的生产过程、采购过程、销售过程、客户服务、事务处理、现金流动等业务活动和过程进行数据化记录的过程。简单地说，信息化就是业务在物理世界里开展，信息系统提供支撑。例如，对于传统的出租车，乘客招手，司机就停了，出租车在物理世界运营，背后有信息系统支撑。信息化的核心和本质是运用网络、计算机、数据库等信息技术，实现企业的业务流程管理和业务数据记录，其重点关注的是业务流程优化，典型的工具是信息化系统，例如：OA、ERP、CRM、SRM、PLM等。

2、数字化的定义和本质，“数字化”笔者的理解是“数据业务化”。即：把信息化过程中，长期累积下来的数交易数据、电商数据、媒体数据、行业数据、用户数据、潜客数据、产品数据、售后数据等，不断融入到企业的管理和经营活动中，通过数据发现问题、发现规律、发现商机，用数据优化业务组合，优化业务流程、优化经营模式，实现企业的持续运营、持续创新、持续发展。简单来说，数字化就是业务在数字世界里开展，物理元素响应。

例如，滴滴等网约车平台在数字空间里开展出租车业务，物理世界的出租车司机、乘客响应。数字化的核心和本质是运用大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等数字技术，实现企业的业务和管理创新，增强企业竞争力，其重点关注的是“数据驱动”业务，典型的工具是数据化系统，例如：数据仓库，数据湖，智能分析平台，算法平台，数据资产管理平台等。

3、数字化 ≠ 信息化，从信息化和数字化的定义中也不难看出，数字化和信息化是现实物理世界和数字化世界谁占主导权的问题，用信息化的手段当然解决不了数字化的问题。

例如，我们上边举的两个打车的例子。传统出租车业务，是物理世界主导的，出租车公司也有软件系统，提供了车辆管理、司机管理、运营管理、维修管理、发票管理等系统功能，但这些系统功能对业务来说起到的是支撑作用，也就是说没有这些系统功能，出租车的业务也照样能开展。在物理世界，业务是由人主导的，而非系统。而网约车的业务，是数字世界主导的，在物理世界是不能直接与之交互的。如果你想打车去机场，刚好来了一辆网约车，你对司机说你要去机场，司机会说不行，他已经被人约了。即使没有人约，他也说不行，你要到App上叫车，他只能响应那个App，App派单或在上面抢单。在数字世界，人的一切行为都只能响应数字世界的指令。

02 从信息化到数字化，二者的差别与关系

信息化与数字化有什么样差别？企业能否越过信息化，直接进入数字化？或者说，信息化基础薄弱，能否直接搞数字化？在现阶段，传统行业的数字化转型，实际上都首先离不开对信息化打地基、升级改造，其后才是数字化。信息化、数字化并不矛盾。数字化转型目标的实现离不开信息化的升级和改进，数字化技术的连接力、协同力、洞察力是需要建立在一定的信息化成熟度基础之上的。数字化是信息化发展到高级阶段必然产物，而这个所谓的“高级阶段”重点并不在于IT技术的某些内在质量是否更高级，更多的是关于企业如何使用这些技术，能够“战略性地”使用“IT”和数据，即为“数字化”。整个数字化转型的过程中，信息化是基础，没有信息化就无法沉淀出数据，而没有准确、完整的数据，数字化转型就是“白忙活”。

数字化技术的应用，不仅改变着企业内部的运营模式，也在彻底变革企业的营销模式、研发模式、服务模式、管理模式和决策模式，已远超出了传统的“信息化”范畴，此时“数字化”应运而生，它的本质是通过信息技术在企业经营管理深度、广度方面的持续应用，来支撑企业本身的业务转型与变革，能够帮助企业更好地应对各种不确定性。从根本上说，数字化是信息化的高级阶段，是全面深入应用信息技术来创造价值的更高层面。

03 以卡宾服饰为例，看传统零售企业数字化转型之路

在数字化能力框架构图里面就可以看到，数字化实际涉及到企业的战略，业务，组织，流程，IT和技术多方面的内容，绝对不是简单的数字化工具和技术的应用。同时衡量数字化转型是否成功的标准也很简单，即：数字化转型是否真正提升了企业的核心价值和竞争能力。

企业提出数字化转型很多还是围绕企业战略和业务目标实现提出的，简单来说就是当前构建的IT和技术能否高效，敏捷的支撑企业业务目标和战略的达成。那么这个数字化转型是有意义的，即为企业创造了价值与利润，提升了企业核心竞争力。

以下以卡宾服饰从信息化到数字化的转型为例。

疫情之下，数字化转型成为行业共识，但从哪里入手、如何选择合作平台，实际操作起来对每一家企业而言都困难重重。

首先沉淀多年的信息化平台让卡宾服饰有四五十套系统，其次服装行业商品数多、品牌矩阵多，加上抖音、快手、小程序以及直播等越来越多元的运营渠道出现……这些决定了数字化过程一定是非常困难的。

数字化势在必行。服装业毫无疑问是疫情中受重创的行业之一，主打潮牌男装的设计师品牌卡宾服饰，2020当年上半年收益4.79亿元，同比下降了14.5%，但卡宾股价却从当年初最低的1.3港元一路上涨，到年底日创下新高3.45港元。资本市场为什么给出看似矛盾的反应？究其原因，首先，跟同行相比，卡宾的业绩下滑不算严重；更可喜的原因是，面对着疫情带来的冲击和不确定性，企业对于数据和协同需求变的更高，传统企业正在从流程驱动转变为数据驱动，从内部协同转为产业协同。

如今卡宾服饰数据中台实现了秒级响应，每个爆款追踪增加了包括周期、动销、铺货、售罄等22个指标综合性直观呈现，畅销爆款的评估指标更加全面性。

卡宾服饰有限公司创建于1997年，2013年10月在香港上市，成为首家在香港上市的中国时尚服装设计师品牌。从十几年前就开始大力投入建设，卡宾的信息化体系可以说非常健全。即便如此，卡宾还是提出2020年是“重塑信息化”时期，2021年则是 “数字化元年”，实现从信息化到数字化，企业IT部门转换成数字化运营部，2022年力争成为“数字化成果年”。

首先，之前卡宾服饰的信息化是以产品为中心，更多地解决企业内部的问题，着重于OA、ERP等，更侧重的是流程。第二，线下数据的特征是很静态的，比如到POS、门店终端，你消费了一笔它就成交了，不会再发生变化，但现在线上电商、新零售的趋势是变动的，今天买了一周以后又来退。第三，市面上有很多（信息化的）产品，比如ERP、CRM、PLM、OMS、DRP等是独立的，所以业务之间的数据也是分割的，不可能串接在一起，还有一些地方存在一些缺失。最后以前的信息化还是以PC端为主。

当前服装企业信息化系统多，商品SKU多，渠道很多元，经营模式多，数字化转型过程一定是有困难的。卡宾要从信息化走向数字化，就要完成以下的转变与突破：

第一，要以用户为中心，用户不单单是消费者customer，而是user，产业链、供应链也是用户；第二，要解决企业外部的问题，大家一直着重解决To C，但To B的产供销能力、供应链对卡宾来说也是很大的外部力量；第三，要以效率为主导，打造任何一个平台首先考虑效率有没有提升；第四，要满足动态化，因为现在市场变得特别快，打造在线化的互动，希望把企业全链条数字化进行打通，内外部资源进行连接；第五，要以移动应用为主，钉钉是作为To B端的移动应用，小程序是面向消费者的移动应用。

卡宾服饰在推进数字化过程中最大的难点是什么？业务使用习惯是第一个难点，第二个是信息化和数字化的过程中，有带来效率的提升，但同样也有增加工作量，比如补充之前缺失的业务流程链，这个时候业务团队肯定有意见，所以要给他分析，告诉他如何有效地执行。

对此，卡宾采取了“四轮驱动”模式，以“业务中台+数据中台”作为中驱，以小程序驱动触达消费者（To C），以平台来驱动供应链协同（To B）。

从数据中台到业务中台怎么做？卡宾从数仓治理入手，重新搭载一套完整的数仓，称之为“数据湖”，人货场300多个标签和1000个指标都沉淀在“数据湖”，业务通过数据湖拿到他自己想要的数据和指标。

卡宾服饰选择先做数据中台

在做数据中台开发的时候再同步去构建业务中台的方向，因为通过数据中台就能知道到底业务中台缺失了哪些业务能力。

2020年2月，卡宾基本上完成了数据中台架构的搭建。如今以数字化驱动业务，数据中台让业务数据分析时效层面可提高24倍(从之前的4小时减至现在的5-10分钟)、满足无限空间的分析视角，并持续沉淀算法。

依托智能数据助理，提供及时数据趋势分析，卡宾实现人机对话和简报推送。以商品爆款追踪为例，以前对爆款的追踪不够直观，指标综合性不够，评估比较片面化。现在数据中台实现了秒级响应，每个爆款追踪增加了包括周期、动销、铺货、售罄等22个指标综合性直观呈现，畅销爆款的评估指标更加全面性。

接着开始搭建业务中台

业务中台的核心能力是服务，但前提要有数据，数据中台取名CBDI，它的作用是数据沉淀和数据交互，根据业务中台来完善数据中台的全链条，再通过业务中台的五大服务，把流程串接在一起。卡宾给业务中台取名为CBBP，希望打造的是中心化、在线化、开放化。

To B端驱动产供销协同，To C端消费者感知并触达：从去年2月份开始，卡宾服饰全员4000多人实现组织在线，并通过视频会议、在线文档、周报、汇报、签到等进行办公协同。从去年4月到9月，卡宾不断沉淀商品中心和供应协同。近百家供应商以前全部靠电话、邮件、微信沟通，现在全部在线协同。1.0版本卡宾提供查款、BOM、报打样、询报价、交合同、货跟进和对帐单，现在做2.0的迭代，除了产品列表，还给到供应商这款衣服生产了多少件、BOM的清单、设计图稿、尺寸表和评款意见，都一一列表一目了然。

实现数字化转型，卡宾服饰目前有哪些比较大的变化与改善？第一个比较突出的是数据洞察，数据湖的构建。包括关注消费者线上数字化的触点痕迹，能分析他对什么感兴趣，比如在官方商城预售主页，观察有多少会员感兴趣、分析这些会员有没有买过、有没有加入购物车，以此来做他的营销活动、行为分析。同时也会看到这些预售产品的浏览量，比如一件衣服现在期货订单是做5000件，卡宾服饰发现预售有3000的话，肯定要执行追单机制。而产品一旦上市，开始动销，卡宾服饰会连续追踪5个月的周期，最核心的是7-15天，就能知道到接下来的第三周、第四周应该达到多少。

第二个是产供销协同。以前卡宾的业务员都是在多个不同平台切换，业务之间的数据是分割的、不完整的，甚至是缺失的。现在，业务中台统一到钉钉上来，内外部资源链接的打通，方便业务数据沉淀和用户操作。以商品中心为例，以前分发工艺包，需要人工打包，再通过邮件传送至各供应商。现在工艺包由业务中台自动呈现，供应商可以直接在钉钉上面协同下载，大大节省了信息沟通流程、传递的时间和人力成本。以用户中心为例，员工入职后自动分发平台账号和角色权限，员工可以一键登录和使用各个应用，不需要在多个平台切换。

对于市场数据趋势直接洞察，及时调整生产和营销计划，现在在卡宾服饰已经成为了常态。数据智能感知市场变化，及时决策加推产品，设计师、面料供应商、成衣供应商等多方生态协同，卡宾建立起“感知-反馈-决策-生产-上市”的一体供应链，增加了“小单快反”柔性，推动出众多个性化爆款产品的诞生，屹立于市场而不倒。