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在DVD行业中从事方案研发近8年的企业，在看到了中国移动电视产业链发展的白皮书后，经过对市场和政府就整个行业投入的分析，深源见科技有限公司（原佳杰电子香港有限公司）领导层一致确定了投入移动数字电视方案研发。确定了目标，深源见领导层本着公司只做一件事的宗旨，放弃DVD方案市场，以上海分公司技术团队为主导，整合整体技术资源，组建了由上海技术中心主导开发，以深圳做二次开发的团队，总预计投资额为5000万，资金到位和人员整合完毕只用了一个月的时间，留下了4人小组做DVD方案的后期服务，一支朝气蓬勃的队伍，于2006年从DVD方案研发转型于数字移动电视方案研发。
进人了一个陌生的领域，让整个团队无从下手，深源见领导层在开会时多次强调，深源见的团队是强有力的。我们走出了DVD的地头，进入陌生的领域，是来接受挑战的，因为我们坚信强龙可以斗得过地头蛇，同样可以将不同行业的技术整合好，这样才能体现得出我们技术团队的优越性和适应性。在领导的鼓舞下，整个团队成员跃跃欲试个个想方设法施展自己的潜能。
当时面临着两大标准的选择，DVB-T和DMB-TH，一个是欧洲标准，主要做外单市场，一个是当时中国颁布的国家标准，我们总结了本身的市场优势，和整体的市场发展，最后得出结论：移动电视标准有太多的可变性和信号源的多样化，如果选择欧标我们就不具备现场的测试环境，也不具备获取政策变化的条件。最终我们选择了中国标准DMB-TH，产品总监找到了当时标准制定的芯片公司（北京清华凌讯科技有限公司）负责人，经过了三天的技术评估和我们公司在移动电视上的发展目标，公司的整个运作模式，清华凌讯最终确定了与深源见建立战略合作，共同开发DMB-TH项目，并签订了技术共享协议。深源见获得技术支持后，马上投入了研发，经过了将近一年的研发和积累，于2007年9月产出移动电视行业的第一个前端DMB-TH数字电视高频头，同时投入了市场推广，在当时手机PNDPMP三个行业都不清楚移动电视是个什么概念的情况下，市场推广工作很难展开，阻力重重，深源见领导层第二次召开会议，主要针对销售模式转化和工程研发向后端延伸的问题。销售从原来的推广产品转化为推广行业，技术也从原来的前端开发发展至前后端共同开发，首先落实了后端的整合，利用原DVD资源，结合凌阳和PND芯片商韩国美智两个后端平台，深源见第二次投入研发，与此同时，领导层也懂得了移动电视行业发展还得有个磨合期，整个产业链并不是短期内可以完善的，那需要整个产业链（包括了运营商、开发商生产商销售商）共同的操作才能得以完善，深源见人知道这些不是仅仅靠自己努力所能改变的局面，在此同时深源见领导层当机立断，作出了压缩公司成本，主力研发，节约办公场地的决定，从原有上海四百多平米的办公室转为一百平米左右，原有深圳宝安六百多平米的办公场地迁至车公庙一百多平米办公室，裁员三分之一，每月直接节省费用20万元，2007年12月调整为以深圳公司为主导，以上海公司为辅助，加强北京公司行业推广力度，以技术研发产品为首要任务。就在此时，财务统计体现，公司亏损已达750万左右。
整个团队对于公司的决定表现消极，深源见负责人立即组织将公司的发展策略和市场的预计发展时间向大家作出了分析，让团队都知道了行业的动态和项目的可发展性，包括了公司为何作出这样的决定，公司后面的团队整合。经过了一翻讨论，团队成员的疑虑得到了解答，再一次恢复了信心。
2008年3月凌阳方案和美智方案的工程样机同时在深源见工程部尘埃落定，移动电视行业第一台PND+DMB-TH的整机在行业内脱颖而出，加上销售部对整个行业的推广效果，几大行业都对移动电视产品有了实际性的概念，此方案成为了行业中追捧的对象，深源见产品走向了市场，短短的三个月内与霸王柏科英唐科拓达等客户建立了战略合作伙伴的关系，共同推广市场，深源见人看到了市场一步步积蓄的能量，看到了行业的希望.样机的推广取得了成果，合作客户也在试着下单做货，2008年5月，当深源见拿着经过一次又一次的努力调试出来完善的DMB—TH的产品,备了大量DMB—TH的芯片，准备大规模的冲击市场的时候，突然接到了杭州和天津的反馈情况，DMB-TH从原来的MEGP2格式转为AVS格式，整个加密系统将实现加载，此时行业标准CMMB在大家不知情的情况下一迎而上，并且以超乎想象的速度向市场蔓延。CMMB杭州、上海、深圳三次会议，几乎把整个行业的眼球都吸引住了，对于刚刚做出完善的DMB-TH产品和备好库存的深源见来说，这意味着存放仓库里的货物将一文不值；整个产品跟市场脱节；没有辅助的产品让公司赖以维持生计；更难接受的是给支持信赖深源见的客户们造成了不少的损失；而且是一批敢于创新的客户；他们对深源见包括整个行业都几乎失去了信心；流言蜚语四处蔓延：深源见是垃圾!
打击是致命的，一时之间硝烟四起…….
人非圣贤,亦非钢铁铸造,深源见的决策人也不例外，这个从开始就有理想、信念及有着超人耐力的男人，被这突如其来的变故和产生的连锁反应打击的几乎抬不起头,在这段时间关掉手机找一个无人的角落把自己封存，思考着该何去何从......几天后,这个身心疲惫的决策人出现在办公室门口,准备宣布一个重大决定时候,窗明几净,井然有序的工作一如既往的进行着,看着决策的眼神没有同情没有藐视,只有满怀的期待!一股油然而生的责任感和使命感让这个男人在一刹那对自己说“不”！他明白了，承受各种压力面临倒闭深源见的状况不重要，深源见灵魂还在，信念还在，他有责任有义务为这些灵魂和信念找到归宿……
就这个问题深源见召开了第三次关于决策性的会议，总结了两年来的点点滴滴：对行业政策变化的怀疑，信息面不广导致了产品定位失误，操之过急，对产品的整个市场形成寄予过大的希望等等。然后对DMB-TH的运营不稳定性作出了肯定，经过了领导层一致分析决定停止DMB-TH项目研发，停止整个销售推广，对原有战略合作客户进行安抚，保证后期产品无条件的给予技术支持，将技术团队重新整合，集中所有力量在最短的时间内完成CMMB的整体开发，把目标市场转向车载，锁定消费层A类客户。
深源见人关起了大门，靠着理想和信念的支撑，整合了创毅视讯和TELECHIPS，在两个原厂的支持下，仅用了三个月时间，工程样机出来了，深源见一反常态，没有马上的投向于市场，做了一次次实验，于2008年9月份联合客户做出了一小批的试产机器，投向市场验证，这批机器我们获取了终端的许多的宝贵意见，进一步将产品作出了技术调整，还为达到人性化的风格作出了不懈的努力。在完善中，我们吸取了原来国标运营模式变化的教训，在完成产品后并没有急于投向市场，而是就CMMB的加密及运营模式变化作出讨论及研究，等待着整个运营模式的确定，并且在技术上我作出了相应的处理方法，以便后期整个运营的改动可以随机应变，然后整合了一些外围的资源，比如雷达测速仪等等的东西。于2009年5月份，另一支强有力的技术团队加入了深源见，让深源见如虎添翼，正如行内人士所说，“深源见像睡狮，这个团队的加入又在等待下一轮的爆发”。2009年6月26日中广移动CMMB深圳终端论坛确定了收费标准，给深源见注入了强心针，2009年7月1日郑州羊剪绒展会上深源见产品闪亮登场，而且得到了市场的肯定！
回首往事一路荆棘，走过的点点滴滴，深源见感恩支持他的人，是他们的帮助得以重新站起，感恩宽容他的人，是他们的宽容树立了坚定的信心，感恩诽谤它的人，因为我们只用事实说话，现在我们可以对着行业高喊，深源见得大门已经敞开了。
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文章来源：慧聪
