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编者按：《中国商界》杂志纵览中国商界风云，发掘中国商界管理实践的内核或被忽视的问题，报道中国商界发展中典型案例的成功经验和失误教训及商帮新生代特立独行的生意经。特设的栏目有：商道、商人、商战、商旅等，以通俗的形式诠释经济生活，用人文化的角度、人性的眼光看商业，剖析纵论产业和企业的战略与变局。
《中国商界》2008年第8期刊登了该杂志记者对珠江灯光音响实业有限公司总经理梁志远的专访稿，现原文转载如下，以飨读者。
珠江灯光梁志远以自己的努力“幸运”地与这个时代的浪潮一路奔跑前进着。他真的只是幸运吗?翻开他与珠江灯光的成长发展史，我们会赫然发现，他们前行道路上所经历的一切，雕刻着时代的烙印。
中国，30年的改革开放是一部自下而上、从边缘到中心渐变又剧变的风云激荡的历史(虽然表面上是自上而下的改革政策呈现)，这一历史至今仍然在波澜壮阔中轰然前行。
这是一个伟大的时代，这个伟大与我们身边的每一个人相辅相成。这个时代催生了一个个平凡人物的不平凡，而一个个平凡人物艰苦卓绝的努力所创造出的辉煌业绩绘就出中华崛起这一历史画卷的灿烂星空。
今年45岁的广州人梁志远是这星空中闪烁得并不耀眼的一颗，但他闪烁得相当坚定。他创办的企业珠江灯光虽然在规模上并不惹人注目，年销售额也只有数亿元，但在专业灯光领域，珠江灯光却是首屈一指的大哥大，市场份额达50%以上，甚至在全球市场，这家企业也是一支与跨国巨头们无畏竞争并令其不禁侧目的劲旅。一个标志性的事件是，他们的产品进入了世界瞩目的2008北京奥运会的标志性建筑“鸟巢”——国家体育场。
用句时髦的话讲，这是一家“隐形冠军”。这是欧洲管理大师赫尔曼-西蒙的理论，在他看来，世界上最优秀的企业不一定是那些顶级大企业，而是一批鲜为人知的中小企业，它们埋头在某一个细分市场默默耕耘几十年至上百年，占有百分之五十甚至七十以上的全球市场份额，这样的一些不知名的中小企业才是最健康、最卓越的企业。
伟大和卓越在不同的理论家眼中有不同的定义，梁志远的公司也才只有24年的时间，也许它像无数个中国的隐形冠军一样，还没有经历一次中国的经济衰退去证明自己，但它无疑疾驶在通往最健康、最卓越的道路上。
梁志远以自己的努力“幸运”地与这个时代的浪潮一路奔跑前进着。他真的只是幸运吗?翻开他与珠江灯光的成长发展史，我们会赫然发现，他们前行道路上所经历的一切，在散发出强烈的个人信息的同时，也雕刻着时代的烙印。
青春虎胆
中国有句古训：“才学胆识胆为先”，可见胆量在成功道路上的重要作用。据美国企业家协会的一份统计，天下真正做大事的人，不一定都是精明人，但却一定都是有胆量的人。
按说，60年代出生的梁志远并不幸运，因为少年时期正处在国家动荡的岁月，他并没有像TCL的李东生、创维的黄宏生，乃至苏宁的张近东那样幸运地考上大学。1980年高中毕业的他在家待业了两年，之后在1982年通过关系进入了一家国有药厂工作，成为一名收入稳定的国企工人，每月领取24.5元的固定工资。在当时常人眼里，一份固定的工作和工资代表稳定和衣食无忧，很是让人羡慕 。
然而，1983年，才20岁的他便作出了他一生中最重要的决定，放弃了这份来之不易别人想要还得不到的工作，准备下海做生意。但从做木质家具的爷爷到在乐器厂工作的父亲，都没有多少积蓄留给他，当然也没有什么海外关系，生意怎么做?他的这一想法开始遭到了家里人的强烈反对，认为他“不务正业”，但在他的坚持下父母亲做出了尊重其想法的决定并给予了力所能及的支持。他在广州南海开始了他的创业生涯——做过小买卖，搞过家具，总之，认为什么赚钱就做什么，后来，又开始做灯饰。这一年，比新中国成立后第一批下海经商浪潮(1984年)还要提前一年多。
可以说，不满足的梁志远在强烈的致富渴望中不经意地跳入了时代发展的大潮。那时的他没有谈什么远见卓识，但显然，他那瘦长的身躯中汹涌出强烈的野心和不甘人后的坚硬胆量。
多年以后，他分析那年的决定时，自嘲地说：“可能是因为自己性格外向一些，什么都想冲一下，不怕死!”
直到现在，他似乎仍然一身是胆。在他的办公桌上，放着一个猎豹的模型，那是一个进取型的猎豹。虽然梁志远否认它与自己有什么偏好有关，但他无意中透露出一个细节让人体味出他的“凶猛”。有次他开车，时速竟然一度达到二百多公里!这只1963年的兔子不但机警敏锐，而且喜欢风驰电掣的感觉!
人说改革开放最早的一批企业家更多是胆子创造经济，但谁又能否认，这胆量背后，他们所拥有的敏锐判断与高人的智慧呢?
行者无疆
梁志远在做了一年多小生意后，到1984年，挂靠了一个集体单位，正式注册成立了珠江灯光音响厂(当时国家政策是：允许私人做个体户，但不准办厂，办厂需挂靠)。他讲到：“选择做灯光纯属偶然，以前做梦也没有想过，与灯光结缘并非深思熟虑，那时候我们在做家具、灯饰时， 一个偶然的机会，发现射灯、转灯、玻璃球之类的灯光很俏销，价格在几百甚至几千元一个，我再调查了一下，这类产品市场上并不多，大部分是进口货，国内只有桂林一家小厂生产。”他立即意识到这里面存有一个很大的商机，他果断决定，要做这种产品!没有场地就在学校租个小地方当厂房，没有工人就托亲戚朋友找，不懂技术就拆开其他产品研究，简易加工设备想办法自制， 还有，这无名小厂的产品销售渠道怎么办?梁志远凭借一种坚韧劲，不怕吃“闭门羹”，多次敲开国营文化经销单位经理的门(如当时有全国十大国营商场之一的广州市南方大厦，广州市演出器材经营部等)。功夫不负努力人， 广州市南方大厦和广州市演出器材经营部从帮助代为寄卖产品，迅速发展成为经销商。就这样，一个年度下来可以销出数十万元产品，在当时万元户时代，这是一个了不得的事情。但他没有满足，而是信心倍增地继续前进!
1987年，他又顺藤摸瓜地利用参加中国文化演出物资订货会之机将产品销往全国。这年，珠江灯光已全面进入了国内市场销售渠道，当年产销量已达近千万元，标志着珠江灯光跨越性发展时代的到来。
在此之前，梁志远一身兼数职，又研究产品，又开发客户，还要坐火车、搭汽车到处去推销自己的产品，可是销售并不理想。但到了上个世纪80年代末期，随着国家改革开放的深入发展，文化市场需求量迅速膨胀。此时，梁志远洞察到这是一个市场快速发展的机遇，于是马上调整销售策略，连续在报刊上发布广告，加大宣传，于是生产的产品开始供不应求，主动上门要货的客户络绎不绝。梁志远说：“那时候我们向全国发货，而且发货全部是空运，客户都觉得火车和汽车不够快——那时候的物流还不行。”
这里，他做了三个重要的选择：进入灯光行业;行销全国建立渠道;强化广告树立珠江品牌。可谓敏锐地抓住了行业爆发增长的机会，促成了珠江灯光发展规模的又一次跨越。到90年代初，珠江灯光的年销售额已达一亿元!
品质第一
成功是成功者的通行证，还是失败者的墓志铭?这句话似乎诡异，但当机会之门洞开，生意与钞票哗哗流进来的时候，只有少数人移开发亮的眼睛。但结局往往是，成功只是向大多数人吹了个肥皂泡，瞬即转身将失败推至众人面前。
市场的巨大成功在无形中开始考验企业，如果把持得住，企业或许可以走得更远，但可惜的是，许多人掉进成功的陷阱里，继而遭到市场的抛弃。
但梁志远却又一次“幸运”地坚持了下来，他很早就从客户零星的退货中想通一个道理，用户购买你的产品，最终要看产品的质量，产品的品质控制不好，企业就长久不了。如果眼光短浅，就看眼前，一心想赚快钱，卖出去就好，质量你不管，只当过海神仙，那肯定要死掉。在一次会议上他告诫经营骨干：“生意，是一项每日要用心去做的事业，做生意就是做人，我们的客户也是我们的朋友，东西不行就卖不动，东西不好就连累了朋友，欺骗朋友等于是欺骗自己。”他本着这一理念，在生产管理中花出大量精力进行产品质量控制，坚持做到品质第一。
灯光是个快速变化的行业，他不但坚持进行品质控制，还注重产品技术的更新。在跟踪国内外最新产品并及时进行研发上，梁志远不遗余力，市场上一旦有新的产品，就买回来组织研发人员分析研究，他个人更是整天泡在厂里，组织人员攻关，保持珠江灯光的产品一直处于国内同行的前列。
梁志远认为：“产品品质不但包括产品的质量，更包括产品技术的更新，不断提高产品质量和快速推出新产品是制造企业持续发展的基础。”
90年代中后期，中国卡拉OK、迪斯科等娱乐项目发展迅速， 大众娱乐场所遍布全国各地，娱乐场所主要以民营为主。由于市场需求日益扩大，这一时期进入生产舞台灯光的大大小小的企业有好几百家，其中，百分之七八十的厂家集中在广东地区。竞争开始逐渐白热化， 一些企业不重视产品质量和产品技术更新，假货水货开始泛滥，市场变得混浊，这些直接导致行业洗牌速度加快，在市场大浪淘沙的洗礼下， 有些企业销声匿迹了。最容易赚钱的时代已经过去了。
梁志远的珠江灯光因为对“品质第一，技术领先”的坚持而在国内业界赢得了声誉，在客户中赢得了口碑，在市场竞争中日益壮大。到2000年，珠江灯光已成为行业第一名。
全球雄心
1993年，国家实施宏观调控政策以后，基础建设的规模大幅压缩，灯光市场一度进入平缓发展期，行业的竞争更加激烈。梁志远的目光开始投向国际市场。
在参加灯光音响展期间，梁志远已经接触到一些国外的客商，因为珠江灯光的知名度，一些外商主动找上门来，要求珠江灯光做一些OEM(贴牌产品)。以前这些活儿主要在台湾、东南亚一些国家做，中国的劳动力成本低，他们愿意转移过来，当然是希望降低成本。但老外对产品品质要求更高，如果接下订单，珠江灯光原有的管理方式、生产场所、加工装备等肯定不行，怎么办?梁志远咬咬牙，接!这就意味着珠江灯光要扩大厂房和花数百万元更新原来的生产设备，重新培训管理人员和生产员工。
但是在梁志远心中，世界市场的天空广阔，只要能将公司制造出的产品打入国际市场，哪怕暂时不打自己的品牌，哪怕花多少代价都值得!“那时候的加工装备还不行，中国制造的工艺水平不高，产品的标准也比较低，但我感觉进入国际市场没有好的设备和较高的制造水平是不行的。”梁志远回忆说。
在自身发展需要和OEM委托方严格要求的双重推动下，1994年，珠江灯光与外商合资，在广州番禺迎宾路的投资五千多万元的新厂房落成启用。梁志远率先引进了国际先进生产线和最先进的全数字化的加工设备，其中有一台从日本订购回来的数控冲床就花了700多万，此设备当时是全中国廖廖中的一台。在这一过程中，梁志远在研发上的投入更加不遗余力，在销售收入中提取专项经费用于产品的研究和开发，跟踪舞台专业灯光领域的技术新变化。公司在国内早已正式注册了“珠江”商标，国际市场还没有推出自己的品牌，但按国际标准做好了OEM贴牌业务，在梁志远看来，这是一段很有意义的过渡期：“我们当时的差距还比较大，不具备在国际舞台与一流品牌抗衡的能力。我们还需要积蓄力量。通过做贴牌业务，通过与国际知名品牌的交往，从管理到技术，或市场运作方面，确实学到了许多。”通过几年的OEM，珠江灯光的制造技术和产品品质均迈上了一个新的台阶。
1996年，他第一次参加了德国法兰克福国际灯光音响展，这是全世界规模最大的行业展会，珠江灯光亦花高价提前预定了展位展出自己的产品，虽然跟台湾的产品比还有些差距，但珠江灯光以更优惠的价格赢得了越来越多的客户，包括一些大的公司。但在与外商合作的过程中，令梁志远越来越不甘的是OEM业务中90%的利润都让外国人赚走了，留给自己的最多只有10%!“人家吃肉，我们啃骨;人家吃白面，我们吃麦糠。吃白面肯定要比吃麦糠长得结实——我们切身体会到了品牌的力量。”梁志远说，“在产品力的时代，产品质量是企业成败的关键，能否提供市场需要的产品，能否不断进行产品创新决定了企业竞争力的强弱。然而现在社会已经进入品牌力时代，品牌已经成为企业进行市场竞争的利器，品牌的竞争优势已经成为决定企业胜负的关键。”
2000年， 梁志远开始寻求通过内外联合把自己的品牌推向世界，并与丹麦一家世界知名公司进行合作谈判，但对等关系的失衡激发了他自主推广全球品牌的雄心：“既然人家在十多年时间里创出一个世界顶尖品牌，我相信我们也有能力搞上去!”
隐形冠军
在世界最负盛名的管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼-西蒙看来，全球成熟隐形冠军的八个经验指标使这些公司卓尔不群： 1.隐形冠军们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作他想; 2.他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度; 3.他们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来; 4.他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜; 5.这些公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的; 6.隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和他们最强大的对手“亲密接触”; 7.隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟; 8.隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性，对新员工的挑选是非常苛刻的，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
2001年，梁志远推动企业领导班子达成共识，做出了里程碑决策：丢掉幻想，丢掉OEM， 开始了全球化的自主品牌之路，向全球正式推出“PR”灯光品牌，同时赋予 “PR”新的内涵： P(Pure)代表纯粹，R(Reliability)代表可靠，传达和标志公司向全球推出的珠江灯光产品专业、可靠!与此同时，珠江灯光更开始了对自身的一系列“升级突破”!
一是招聘国际化人才。公司花数百万元聘请在行业中顶尖公司负责研发、销售的欧美人士来负责公司产品技术研发和海外市场开发及品牌推广。这对一个规模不大的民营企业来讲实在是不可想象的。但梁志远却认为这钱花得值，他说，“要进入并立足国际市场，做一家真正的国际化公司，首先要有国际化的人才，人才是推动企业发展的最核心元素!”
二是提升企业管理。管理方面，梁志远总结了八个字： “系统、标准、手段、整合”。公司先后建立了两大系统，2001年，公司投资数百万建立的“ERP──企业资源网络管理系统”管理企业运作，2002年引入ISO9001质量管理体系管理质量， 采用国际IEC 60598-2-17：-1984标准生产，同时，通过了“CE”、“UL”等国际标准产品安全强制性认证， 按《标准化良好行为企业》要求建立并实施标准化管理。同时，购置了多条生产线和先进的检测试验设备，并以人为本加以整合后， 使珠江灯光产品从设计、开发、生产、销售和服务管理中，以客户为中心、以信息化为核心，不断优化企业管理制度与流程，整合内外资源，提高决策的准确性，结果，公司在产品品质、运营速度、成本控制等方面取得了持续领先的竞争新优势。
三是自主研发、敢于创新。不断的技术创新是企业持续发展的原动力，同时也是支撑品牌的重要力量。早在2000年，梁志远就认识到这一规律，同时提出了“自主研发、敢于创新”的研发战略，每年从销售收入中提取大于8%的资金作为新产品的研究和开发经费，在内成立了研发中心和实验室，组建了一支有近百名研发人才的团队。在坚持自主研发为主的同时，敢于创新，先后与世界五百强企业──菲利浦公司建立战略伙伴关系，合作研究灯光前沿技术;与广州大学共同创办了“声像与灯光技术实验室”;与上海戏剧学院共建“舞台灯光技术研发中心”;与华南师范大学建立“灯光技术研究培训基地”。经过内外技术资源的有效整合，珠江灯光的科技产品创新成果不断推陈出新，如劲能摇头灯系列、超能摇头灯系列、建筑灯系列等。公司的拳头产品──劲能摇头灯电脑灯系列产品通过“文化部科技攻关计划项目成果专家验收会”验收，专家鉴定该系列产品达到国际先进水平，在很多核心技术领域珠江灯光已经超过某些国际知名品牌。目前，珠江灯光获得了80多项的技术专利。拥有自主的技术专利和知识产权的珠江公司，在得到国内外同行尊重的同时，也得到了政府部门的高度认可，2004年珠江公司被认定为国家“高新技术企业”，2007年“珠江”被认定为广东省著名商标。技术的领先使珠江灯光受到国家文化部的高度重视，被邀请参与起草《歌舞厅灯具通用技术条件》、《舞台灯具光度测试与标注》、《舞台灯具DMX512-A传输协议》等国家文化行业标准。
四是国际化经营。梁志远的全球视野和营销魅力更是让人惊叹，在他的带领下，公司上下形成了敢于超越，勇于领先的企业精神。在国内，国家大型工程的参与上，北京奥运会 “鸟巢”工程、07年特奥会主会场──上海八万人体育场、包括中央电视台在内的十几家省级以上电视台和国内很多大型的剧院，珠江灯光都在竞标中击败了国内外对手，成为不花钱但名符其实的“产品供应商”。在国际上，珠江公司一直重视市场推广和销售渠道建设，在国际上有重大影响力的多个展会上，每次都少不了珠江公司的身影，而且必占据重要位置。目前，珠江公司的销售渠道遍布全球的60多个国家和地区，美国、法国、德国、荷兰、英国、日本、韩国、俄罗斯等国家的代理销售世界顶尖专业灯光品牌产品的公司，纷纷与珠江合作，代理“PR”品牌产品的销售，这标志着珠江灯光公司的“PR”产品与世界顶尖品牌的产品同台竞技的时代已经到来!珠江“PR”品牌已成为国际上专业灯光领域具有相当竞争力和影响力的品牌之一。
珠江灯光正在朝着自己的全球梦想大踏步地前进着。2001年以来，珠江灯光销售额以每年30%以上的速度增长。国际市场的份额现占公司总销售额的一半以上。出口产品的结构也开始发生变化，高端产品的份额越来越大，低端产品的份额越来越少。国内高端产品市场也一改过去进口产品一统天下的局面，进口品牌的份额越来越少。
持续的品牌战略更使珠江灯光的工作重心和经营方式发生了三大根本转变：从原来的OEM贴牌生产转到自有品牌生产;从向发展中国家出口转到对欧美等发达国家出口;从高密集劳动力、低利润产品生产转到自有知识产权、高科技、高附加值产品生产。这些转变使珠江灯光的生产规模、过程控制、质量管理等企业管理水平实现了从量变到质变的跨跃。
信息技术正带来专业灯光领域的一场革命。灯光已不再是单纯表现环境的艺术，灯具和光束本身已成为艺术欣赏的一部分。网络化灯具、网络化控制设备、网络化管理软件、自动报警系统、声光电同步等等技术在灯光领域的广泛应用，为专业灯光企业带来无限商机。而2008年奥运场馆的建设以及相应的城市配套工程项目，上海2010年世博会和2010年广州亚运会的举办，全国各地如火如荼的大型剧场和其它文化基础设施的建设以及各地正在兴起的城市主题亮化工程，将使专业灯光的市场需求潜力进一步放大。这些必将引领我国专业电脑灯光行业下一个发展的高峰。
展望未来，梁志远清晰地认识到自身的优势和与国际同行的差距，可谓知彼知己：“与国际知名品牌全面竞争的格局已经摆在那里了。我们技术上已经不弱，而且有足够的价格优势，目前仍具挑战的就是国际化的管理和服务能力的进一步提升，我们正在寻求与国际知名顾问公司的合作，希望在数年后，在国际化的经营能力上再上一个台阶。”
在梁志远眼里，企业的最终目的是创建国际顶尖的专业灯光品牌，“做工厂挺不容易，做一个品牌就更难了。我们现在也算是有一点成果了，但创建国际顶尖品牌是任重道远的事业。我们还会经历更多更严峻的考验。”梁志远如是说。知易行难，而明知行难偏又前行，这是一种企业家的偏执还是为了内心那份纯粹的事业追求过程中的快乐?这一直是萦绕于梁志远头脑中的问题，他用了近30年的商海经历，锻造出在专业领域顶尖的中国品牌，这是一份不错的答卷，但仍非止境，在他心中，让珠江PR灯光照亮自己，照亮中国，照亮全球，照耀出更加动感和璀璨的世界是一种奇异的诱惑，刺激他不断在人生的道路上飞奔向前……
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文章来源：《中国商界》
